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CRM推行攻略：如何讓員工接受CRM
作者：佚名 日期：2001-11-19 字體：[大] [中] [小]
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第一階段：眾說紛紜-
企業(yè)花了辛辛苦苦掙來的幾百萬元建立CRM系統(tǒng)之后，到真正實(shí)施應(yīng)用時(shí)原先的熱度陡然下降。原因就是最終企業(yè)發(fā)現(xiàn)還必須付出看起來不太必要的代價(jià)：把CRM完整地融入到工作中去。
是的，很多企業(yè)對(duì)此沒有充分的心理準(zhǔn)備，總認(rèn)為是多此一舉，但是分析家的調(diào)查卻使我們相信：這其實(shí)才是成功實(shí)施CRM最重要的一環(huán)，這也是很多企業(yè)自認(rèn)為CRM沒有成功的一個(gè)主要原因。
Deloitte實(shí)施顧問公司老總羅斯說：“CRM工程要想最終成功，買來就用是一個(gè)確定性因素。我們考察了很多案例，發(fā)現(xiàn)很多CRM項(xiàng)目之所以失敗就是因?yàn)椴还苁瞧髽I(yè)的高層人員還是基層人員都不愿承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)。”
羅斯說：“也許這是人類的天性，或許人們已目睹了過多的IT項(xiàng)目的失敗，很多員工總趨向于對(duì)新上的CRM系統(tǒng)進(jìn)行抵制，特別是企業(yè)沒把員工擺在一個(gè)正確的位置上時(shí)更是如此。可以說從一開始準(zhǔn)備上CRM項(xiàng)目時(shí)，各種說法就開始出現(xiàn)了。一個(gè)典型的心態(tài)就是‘我不知道CRM是什么玩意，但是我就是不喜歡它’，所以當(dāng)有一天CRM出現(xiàn)在他們桌面電腦上時(shí)，對(duì)CRM的反感也就自然而然的出現(xiàn)了。”
但是這一點(diǎn)不足為慮，因?yàn)楦鶕?jù)羅斯以往的經(jīng)驗(yàn)表明，在所有阻礙CRM走向成功的因素中，這一項(xiàng)是最容易克服的，并且所花的費(fèi)用也最少。解決這個(gè)問題的方法需要一點(diǎn)小技巧及常識(shí)，但是首先要引起注意的是管理人員不能以命令的口氣去要求員工。羅斯說：“CEO認(rèn)為他只要給所有的員工發(fā)一個(gè)Email，所有的員工都會(huì)一頭扎進(jìn)這個(gè)系統(tǒng)的想法是沒有一點(diǎn)理論基礎(chǔ)的。”
AMR研究中心分析家哥倫巴斯認(rèn)為，最糟糕的莫過于有的管理人員對(duì)員工說出有威脅的話。他說：“我曾經(jīng)見到有些管理人員對(duì)員工說如果不使用新系統(tǒng)的話，將會(huì)什么事也讓做。這句話顯得太嚴(yán)歷了。其實(shí)管理人員只要想一想人們多么反感新系統(tǒng)，就知道員工對(duì)管理人員這樣的話多么反感了。”
第二階段：遷就員工
哥倫巴斯在有意遷就員工方面做得相當(dāng)不錯(cuò)。“開始的反感是必然的，一定要慢慢來，但要講究策略。要知道激勵(lì)永遠(yuǎn)是比較好的方法，榜樣的力量是無窮的。”
從員工中選取一些有進(jìn)取心的員工動(dòng)員他們支持新系統(tǒng)，對(duì)此哥倫巴斯說：“這一點(diǎn)非常關(guān)鍵，因?yàn)檫@樣做，他們就會(huì)對(duì)新系統(tǒng)有強(qiáng)烈的主人翁感，而不會(huì)認(rèn)為它是一種額外的負(fù)擔(dān)。”
羅斯曾經(jīng)與一位熱心的銷售人員合作做過一個(gè)成功的例子，鼓勵(lì)這位銷售人員花相當(dāng)多的時(shí)間參與測(cè)試與初步項(xiàng)目組建，然后讓他用Email來向他的工友描述這個(gè)項(xiàng)目，如果他做得好的話，要及時(shí)給予表揚(yáng)。這一招簡(jiǎn)直棒極了，達(dá)到了幾個(gè)目的。首先，員工們開始聽說這個(gè)新CRM系統(tǒng)且知道CRM是如何工作的；另外，他們的工友參與這個(gè)項(xiàng)目的組建，使其它具有主人翁的滿足感。
第三階段：明確付出與回報(bào)
要清楚地告訴員工這套新系統(tǒng)將會(huì)給員工帶來什么。羅斯對(duì)此發(fā)表了同樣的看法：“不要這樣說‘這套新系統(tǒng)非常棒，不管你喜不喜歡，很快它就要在我們企業(yè)實(shí)施了。’要經(jīng)常就這套新系統(tǒng)究竟對(duì)員工個(gè)人有什么影響同員工進(jìn)行充分的交流與探討，如它是如何改變CEO、銷售代表及CIO的日常生活的等。”Deloitte顧問公司在一名為“如何吃掉CRM這頭大像”的報(bào)告里，把這種做法叫做“關(guān)注你的付出與收獲”。
在此報(bào)告中，明確指出“使CRM發(fā)揮應(yīng)有的作用需要一定的行政管理技巧，一定要想法設(shè)法讓你的員工參與進(jìn)來，因?yàn)槟阈枰麄兊母冻觯坏欠催^來，你要時(shí)刻想到一段時(shí)間之后用有價(jià)值的東西回報(bào)你的員工，不同的人希望具有不同的回報(bào)。”
例如對(duì)于一個(gè)銷售人員來說，他也許會(huì)認(rèn)為新的產(chǎn)品自動(dòng)銷售系統(tǒng)會(huì)使銷售人員少花時(shí)間就能促進(jìn)銷售。這時(shí)你不會(huì)給他發(fā)獎(jiǎng)金，你只要讓他看到管理方面確實(shí)比原來明確多了，且銷售總結(jié)、銷售趨勢(shì)預(yù)測(cè)能自動(dòng)給出就是對(duì)他最好的回報(bào)了。
對(duì)于企業(yè)的CIO來說，你沒有給說明清楚之前，他也許會(huì)認(rèn)為新CRM系統(tǒng)的實(shí)施意味著原來他花費(fèi)相當(dāng)多精力構(gòu)建的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的毀滅，但是以后你只要向他證明新系統(tǒng)的實(shí)施不但沒有毀滅舊系統(tǒng)，而且新舊系統(tǒng)的合作使費(fèi)用下降就是對(duì)CIO最好的回報(bào)了。
對(duì)于一個(gè)企業(yè)的CEO來說，如果你讓他對(duì)企業(yè)進(jìn)行整合以適應(yīng)新系統(tǒng)，他會(huì)不高興，認(rèn)為這會(huì)占用他過多的時(shí)間，并且要對(duì)新而昂貴的新技術(shù)承擔(dān)相當(dāng)大的責(zé)任。你就是向他許諾18月后給他發(fā)獎(jiǎng)金他也會(huì)不為所動(dòng)。但是如果你給一些可信的評(píng)價(jià)模式，證明CRM系統(tǒng)會(huì)使企業(yè)的股價(jià)上長(zhǎng)，他也許馬上就對(duì)CRM系統(tǒng)有了興趣。
第四階段：當(dāng)CRM系統(tǒng)被廣泛接受后
極有意思的是，羅斯給出的最后建議是：一旦大家接受了CRM系統(tǒng)時(shí)，你必須盡快列出下一步的詳細(xì)計(jì)劃，避免各個(gè)科室為誰是第一個(gè)接受這套新系統(tǒng)的科室而明爭(zhēng)暗斗，他說：“現(xiàn)在工作走上了正規(guī)，每個(gè)人都對(duì)能使生活更輕松的新系統(tǒng)產(chǎn)生了好感，并樂于使用它。這個(gè)時(shí)候不是論功行賞的時(shí)候，因?yàn)槊總�(gè)人都得到相應(yīng)的回報(bào)。這時(shí)你需要做的就是清楚地解釋下一步將會(huì)如何做。”
想一想開始大家對(duì)新系統(tǒng)的不信任，到現(xiàn)在緊緊圍繞在新系統(tǒng)的周圍，這一過程真令人興奮. (棗莊張偉 編譯)